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金融機関の人事評価

金融機関の人事評価

銀行、脱「ノルマ偏重」、三井住友など、評価見直し、働き方や生産性を重視。

金融機関が成果重視型の人事評価を見直し始めている。これまでは営業ノルマの達成度に軸足を置いていたが、業務効率化など働き方改革や生産性向上への取り組みを重んじる。銀行は金融とIT(情報技術)を融合したフィンテックの浸透で店舗中心の営業手法の修正を迫られ、リストラに取り組んでいる最中。時代にあわせた多様な人材の確保を急ぐ。

働く時間を減らせば評価します――。三井住友銀行は今年度から、働き方改革の取り組みを個人の評価項目に加えている。従業員一人ひとりに行動計画を作らせ、不要な業務の削減や労働時間を減らすための取り組みを明記してもらう。上司が期末に達成度を3段階で評価し、賞与や基本給に反映する。

人海戦術限界に
銀行といえば、ノルマ営業。貸し出しや投資信託の販売など成果や業績がほぼ評価のすべてだった。しかし、人口減に伴う国内市場の先細りで、人海戦術で収益をあげるビジネスモデルは限界に近づいている。一般企業と同じく、働く人のやる気を引き出しながら、どう収益力の向上につなげるかを課題とする。

みずほフィナンシャルグループも今年度から、目標管理の中に業務効率化への取り組みを入れるよう義務付けた。会議のペーパーレス化や話し合う時間の短縮などだ。オリックスも今年度、短時間で成果を上げた人を高めに評価する仕組みを導入した。効率よい働きを求める。

若手には目先のノルマだけでなく、銀行員として成長する姿勢も求める。みずほ銀行は今年度、営業に使うスキルを伸ばした人を評価する仕組みを取り入れた。英語でのプレゼンテーションなど、業務遂行能力を高めた若手を評価する。

りそなグループも顧客満足度を支店評価の優先項目に位置づけた。

業務効率化急ぐ
日本の金融機関の生産性は低い。日銀によると、日本の大規模金融機関の経費率は70%程度。海外と比べ5ポイントほど高い。職員1人当たりの業務粗利益も欧州勢などに劣る。国内の業務効率化は収益に直結する。三菱UFJフィナンシャル・グループはデジタル化で2023年度までに業務量を3割減らす目標を立てた。個人の実績評価でも「生産性」を取り入れている。

他の業界でも、各社は人事評価の仕組みを変え、生産性向上につなげようと競う。大和ハウス工業は3年前、支店単位で決める賞与の算定基準を「社員1人当たり利益」から「社員が働いた1時間当たりの利益」に切り替えた。残業時間は2割以上減ったという。

日本経済新聞

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